Pocas asimetrías estructurales son tan consistentes en industria B2B como la que separa al margen del equipo del margen del aftermarket. La diferencia se ha documentado en distintos sectores y por distintas firmas durante los últimos diez años, con conclusiones convergentes que la mayoría de las compañías industriales medianas siguen sin internalizar plenamente.

BCG publicó en 2025 su trabajo Aftermarket Services Drive Growth for Industrial Manufacturers con una cifra central. El aftermarket genera un margen bruto del 48% y representa el 26% de los ingresos en fabricantes maduros, con un crecimiento anual compuesto del 12% en piezas desde 2019. El segundo trabajo de BCG, European Aftermarket 2030, sitúa la cifra en términos de ciclo de vida: el aftermarket equivale aproximadamente al 40% de las ventas totales de un equipo durante su vida útil, con márgenes entre el 30 y el 40%.

Una observación complementaria de Deloitte y McKinsey, contrastada en sucesivos estudios entre 2024 y 2025, ofrece la conversión a EBIT. El EBIT generado por la actividad de aftermarket en compañías industriales maduras se sitúa en torno al 25%, frente al 10% del EBIT generado por la venta de equipo nuevo. La proporción es de 2,5 a 1, lo que significa que cada unidad monetaria de revenue del aftermarket vale, en términos de beneficio operativo, dos veces y media lo que vale la unidad equivalente de revenue de equipo.

La consecuencia estratégica es directa. La compañía industrial que captura sistemáticamente el aftermarket de su base instalada opera, en términos económicos, dos negocios distintos: uno de bajo margen y alto volumen, dedicado a la venta de equipo, y otro de alto margen y volumen sustancial, dedicado a sostener ese equipo durante su vida útil. La rentabilidad consolidada depende más del segundo que del primero, y sin embargo el debate estratégico interno se concentra mayoritariamente en el primero.

El error operativo frecuente consiste en delegar el aftermarket al área de servicio técnico, que opera con criterios de eficiencia operativa, no con criterios de captura comercial. La consecuencia es que el aftermarket se ejecuta cuando el cliente lo solicita, pero no se gestiona como negocio que requiere dirección comercial específica, propuesta de valor articulada y métricas de captura por cuenta.

Tres elementos componen un sistema funcional de gestión de aftermarket. Visibilidad activa de la base instalada, con datos sobre uso, antigüedad, ciclo de mantenimiento y composición técnica de cada activo en operación. Propuesta comercial específica para servicios recurrentes, mantenimiento contractual y suministro de piezas, articulada con el mismo rigor que la propuesta de equipo nuevo. Responsabilidad comercial asignada por cuenta significativa para captura de aftermarket, distinta de la responsabilidad de venta nueva.

Para la dirección general, la implicación es de tres tipos. Reconocer el aftermarket como unidad de negocio con dirección, presupuesto y objetivos propios. Invertir en sistemas de visibilidad de base instalada que conviertan el conocimiento operativo del servicio técnico en inteligencia comercial accionable. Modificar el sistema de incentivos para premiar la captura de aftermarket, no solo la venta de equipo nuevo.

La objeción habitual es que el aftermarket en muchos sectores está expuesto a competencia de proveedores independientes y de operadores especializados que ofrecen mantenimiento más barato. La objeción es exacta y resoluble. La defensa del aftermarket exige una propuesta de valor diferenciada, basada en conocimiento específico del equipo, garantía de prestaciones, integración con el ciclo de actualización del producto y, en muchos casos, datos de uso que solo el fabricante puede aportar.

Tratar el aftermarket como negocio principal y no como servicio accesorio es una de las decisiones con mayor impacto disponible en industria mediana, y una de las que más resistencia organizativa encuentra en su despliegue interno.