La pratique commerciale industrielle traite la consultation comme le point de départ du processus de vente. La recherche récente sur le comportement de l'acheteur B2B démontre l'inverse. La consultation formelle est l'une des dernières étapes d'un trajet que le client parcourt en silence pendant des mois.
Forrester estime qu'entre 70 et 80 % du parcours d'achat B2B se déroule avant la première interaction avec un fournisseur. Pour les solutions techniques complexes, ce pourcentage reste supérieur à 65 %. Lorsque l'acheteur entre en contact, sa shortlist mentale est constituée et, fréquemment, validée en interne.
La seconde donnée pertinente provient de Gartner. Dans un processus d'achat B2B typique, l'acheteur ne consacre que 17 % du temps total à des conversations avec des fournisseurs potentiels. Réparti entre les fournisseurs ayant atteint la shortlist, en moyenne trois, chacun dispose de 5 à 6 % du temps total pour influencer la décision.
L'implication est directe. L'essentiel du travail commercial pertinent se produit lorsqu'aucun commercial n'est présent. Ce que l'acheteur trouve, lit, écoute, retient et commente avant l'appel d'offres détermine qui figure dans la liste finale. La conversation commerciale décide peu. Elle ratifie beaucoup.
Cette fenêtre invisible se construit avec des éléments que le comité industriel traite comme une dépense : présence technique continue, contenu publié par des spécialistes reconnus, participation active aux forums de prescription, relations avec les bureaux d'études, présence éditoriale dans la presse technique sectorielle, cas documentés dans des catégories analogues. Aucun de ces éléments ne se mesure correctement avec un CRM conventionnel.
RAIN Group et Forrester documentent une régularité complémentaire. Les fournisseurs qui arrivent les premiers auprès de l'acheteur, qui entrent dans son champ avant l'activation de la recherche formelle, remportent entre 35 et 50 % des deals en B2B. L'avantage du primo-entrant n'est pas métaphorique. Il est statistique.
L'application à la direction générale est de trois types. Replacer le débat budgétaire, parce que l'investissement en visibilité pré-projet est en concurrence avec la captation de demande actuelle et présente, en termes de part de marché future, un retour généralement supérieur. Redéfinir le tableau de bord commercial, parce que mesurer uniquement les opportunités ouvertes occulte l'indicateur réel de santé, à savoir la présence de l'entreprise dans les consideration sets avant le trigger. Aligner marketing et ventes autour de la couverture, et non uniquement des leads qualifiés.
Auditer la fenêtre invisible exige des instruments dont la plupart des entreprises industrielles ne disposent pas : études périodiques de recall spontané, analyse du consideration set sur les comptes cibles, cartographie de la présence dans les écosystèmes de prescription, écoute des mentions techniques dans les forums sectoriels. Sans ces instruments, le comité de direction discute du pipeline alors qu'il devrait discuter de la shortlist mentale.
L'objection budgétaire habituelle est qu'investir dans une phase invisible ne produit pas de retour mesurable à court terme. L'objection décrit le rythme, non l'ampleur. L'investissement en présence pré-projet rend sur des horizons de douze à vingt-quatre mois, qui coïncident avec le cycle moyen de décision sur les marchés industriels matures. Y renoncer en raison de sa latence revient à renoncer à la phase où se décide l'essentiel de la part de marché.
L'opportunité formelle est toujours la fin visible d'un long processus. Lorsqu'elle arrive, les décisions les plus importantes ont déjà été prises. La question pour la direction industrielle n'est pas comment remporter le prochain appel d'offres. C'est comment s'assurer de figurer dans les appels d'offres qui n'ont pas encore été ouverts.