Pocos términos generan más resistencia en un comité de dirección industrial que el de marca. La sospecha de que se trata de una preocupación cosmética propia del consumo masivo está extendida y, en parte, justificada. Buena parte de lo que se ha vendido como branding industrial es maquillaje sin retorno medible. Los datos recientes obligan a separar el debate cosmético del debate financiero.

McKinsey publicó en 2023 un estudio titulado The rising value of industrial brands con un hallazgo difícil de ignorar. El 5% de las marcas industriales mejor posicionadas concentra el 95% del share of voice en sus categorías. Más relevante: las compañías industriales que mejoran su posición de marca en cinco años ganan, en promedio, 3 puntos de ROIC sobre las que la pierden. La diferencia no es marginal. Es estructural.

Un segundo dato del mismo equipo refuerza el primero. El 87% de los responsables B2B sitúa el brand awareness como objetivo número uno de su función de marketing. Las compañías que personalizan su comunicación de marca son 1,5 veces más probables de ganar cuota frente a sus pares. Lo que en consumo masivo se ha medido durante décadas empieza a documentarse con la misma solidez en industria B2B.

El error frecuente del comité industrial consiste en confundir marca con publicidad. Para una compañía industrial, marca no significa campañas. Significa tres cosas concretas: la coherencia con la que la organización transmite uno o dos atributos diferenciadores, la frecuencia con la que esos atributos aparecen en los lugares donde el cliente forma criterio, y la velocidad con la que el mercado recuerda espontáneamente a la compañía cuando piensa en su categoría.

Esa última variable, el recall espontáneo, es la que se traduce con mayor claridad en cuota. Los trabajos del Ehrenberg-Bass Institute, replicados por el LinkedIn B2B Institute, han documentado que la mental availability explica más variación en cuota de mercado B2B que cualquier otro factor convencional de marketing. La marca opera, en términos prácticos, como una preselección mental del proveedor antes de cualquier proceso formal.

Para la dirección general, los tres puntos de ROIC tienen una traducción operativa concreta. Una compañía industrial mediana, con cifra de negocio de cincuenta millones de euros y un ROIC base del 8%, captura entre cuatro y cinco millones adicionales de retorno por año al pasar de la zona invisible a la zona visible de su categoría. Esa cifra rara vez aparece en el debate presupuestario sobre marca, en parte porque no se mide y, sobre todo, porque el coste de la inacción es invisible mientras se sufre.

Las compañías industriales que sí capturan ese retorno se distinguen por disciplina, no por presupuesto. Eligen pocos atributos diferenciadores, los repiten con constancia en todos los puntos de contacto técnicos y comerciales, y miden el recall a lo largo del tiempo en sus cuentas objetivo. La inversión es modesta. La constancia, no.

El error opuesto, frecuente en compañías que sí asumen este marco, consiste en intentar medir resultados de marca con métricas de demanda directa. Marca y activación de demanda operan en plazos distintos. La marca cambia el coste de capital comercial. La activación cambia el pipeline trimestral. Confundir su métrica destruye los dos esfuerzos.

La conclusión para un director general industrial es práctica. La marca no es el último capítulo del plan estratégico ni el primero del plan de marketing. Es un activo financiero con un retorno medible que, en la mayoría de las compañías medianas del sector, está siendo subexplotado por defecto, no por imposibilidad técnica.