Un modello osservabile nella commercializzazione di macchinari per opere verso operatori piccoli e medi è il disallineamento tra l'interlocutore abituale del commerciale e il decisore reale dell'operazione. Il commerciale visita il direttore generale, gli presenta l'attrezzatura e discute le condizioni economiche. La decisione, in una proporzione significativa dei casi, la prende qualcun altro: il capo officina, il responsabile operazioni, l'operatore con maggiore esperienza in flotta.

Il direttore generale di un operatore piccolo o medio di opere pubbliche (impresa di costruzioni locale, impresa di movimenti terra, operatore di inerti, appaltatore municipale) esercita autorità formale sulla decisione di acquisto. Ma raramente dispone di criterio tecnico indipendente sulla macchina. Consulta. E consulta, in ordine di influenza decrescente, chi la userà, chi la manterrà e chi l'ha già utilizzata in flotta.

Il commerciale che dirige il processo di vendita verso il direttore generale senza coinvolgere il capo officina commette un errore che al momento della chiusura raramente viene riconosciuto come tale. Quando arriva la decisione finale, il direttore generale chiede all'officina. Se l'officina non ha avuto relazione precedente con il produttore, la sua raccomandazione è probabilmente il marchio con cui già lavora, non il marchio che il commerciale ha presentato al direttore generale.

L'errore commerciale non è di capacità. È di cartografia. Il modello commerciale abituale identifica il firmatario come interlocutore unico e costruisce l'intera relazione su di lui. La realtà operativa esige cartografia multi-stakeholder, dove il firmatario è solo uno dei nodi della decisione. Negli operatori medi, il capo officina è solitamente il nodo di maggiore influenza tecnica, benché non firmi.

Il modello inverso è praticabile. I produttori che mantengono elevato tasso di chiusura in questo segmento eseguono processi commerciali che incorporano il capo officina dalla prima fase. Visite tecniche congiunte, dimostrazioni operative con l'officina presente, conversazioni specifiche su manutenzione e disponibilità di ricambi. Quando arriva il momento della chiusura, il direttore generale consulta l'officina e l'officina ha già costruito una preferenza.

Tre componenti definiscono un processo commerciale che riconosce la cartografia reale. Identificazione esplicita del decisore tecnico in ciascun cliente significativo, distinto dal firmatario, con piano di relazione specifico. Materiale commerciale differenziato per ciascun profilo: il direttore generale riceve argomentazione economica e operativa; il capo officina riceve argomentazione tecnica, di manutenzione e di disponibilità. E un sistema di coordinamento interno tra commerciale, ingegneria di applicazione e servizio tecnico che permette di seguire l'officina con la stessa serietà con cui si segue il direttore generale.

L'errore frequente consiste nel formare il team commerciale per vendere al direttore generale e considerare che la relazione con l'officina sia funzione del servizio tecnico. La cartografia multi-stakeholder non è funzione del servizio tecnico. È funzione del processo commerciale completo ed esige capacità specifiche che raramente vengono formate.

Il comitato di direzione che affronti questo modello opera su tre fronti. Costruire cartografia esplicita del decisore tecnico in ciascun cliente significativo, con piano di relazione documentato. Formare il team commerciale nella vendita multi-stakeholder, con materiale differenziato per profilo. E modificare il cruscotto commerciale per includere indicatori di relazione con il decisore tecnico, distinti dagli indicatori di relazione con il firmatario.

Il produttore che vince in questo segmento non è necessariamente quello che ha il prodotto migliore né la rete di assistenza migliore. È quello che riconosce che firmare e decidere sono verbi distinti, e che l'influenza tecnica decide più opportunità di quante il direttore generale ne decida da solo.