Dopo aver perso un'opportunità rilevante, il team commerciale industriale attribuisce la sconfitta al prezzo nella maggior parte dei casi. La direzione generale frequentemente ne trae una conclusione coerente con quella narrazione: il problema risiede nella struttura dei costi, nel posizionamento di prezzo o nella flessibilità commerciale. L'evidenza post-vendita dell'acquirente non sostiene tale interpretazione.
PwC ha pubblicato nel 2022 un lavoro di analisi win-loss in industrial B2B in cui ha intervistato comitati d'acquisto di fornitori vincenti e perdenti in opportunità equivalenti. Il riscontro principale contraddice la narrazione comoda. Il 58% delle opportunità perse viene attribuito, dal lato dell'acquirente, al fatto che il vincitore è stato percepito come tecnicamente più esperto, non come più economico. Il prezzo compare come fattore decisivo in una minoranza di casi.
Il secondo dato dello stesso lavoro è ancor più rilevante. Il 55% delle opportunità industriali perse in gara si perde perché il fornitore non ha influito sulla specifica. Quando l'acquirente arriva alla gara, la specifica è già scritta, e spesso è scritta con bias verso un fornitore concreto che ha avuto accesso anticipato al team di ingegneria del cliente. Il fornitore che arriva a competere su una specifica che non ha contribuito a definire compete già in condizioni sfavorevoli.
Questo riformula il dibattito interno. La questione non è se l'azienda fattura troppo. È perché arriva tardi alla conversazione tecnica. La fase di definizione della gara è dove si decide la maggior parte delle offerte industriali medie e, tuttavia, è la fase a cui si assegnano meno risorse commerciali nella maggior parte delle aziende del settore.
Vi è una spiegazione abituale al pattern. Influenzare la specifica richiede relazioni tecniche con il cliente prima che esista un'opportunità concreta, esige tempo di ingegneria di applicazione e richiede contenuto tecnico che offra al cliente un quadro di criterio. Queste tre attività non producono pipeline visibile nel breve termine, il che le rende vulnerabili al taglio di budget in momenti di pressione sui risultati trimestrali.
Il comportamento che si osserva in aziende industriali che vincono ricorrentemente in gare contese è opposto. Assegnano tempo di ingegneri di applicazione a relazioni tecniche con clienti obiettivo anche se non c'è pipeline a breve. Pubblicano contenuto che opera come proposta di criterio. Costruiscono relazioni con prescrittori esterni come studi di ingegneria e consulenze tecniche. Il risultato è che quando arriva la gara, non è un campo aperto. È la formalizzazione di un processo che stavano già vincendo.
Una seconda implicazione riguarda il sistema di incentivi commerciale. Quando il team commerciale è valutato unicamente per chiusure trimestrali, il suo comportamento razionale è dare priorità a opportunità in fase avanzata e minimizzare il tempo in relazione tecnica con conti senza gara aperta. Tale comportamento è individualmente coerente e collettivamente distruttivo. La direzione generale che guarda solo la pipeline chiude le proprie opportunità future.
Il prezzo è, in molti casi, la razionalizzazione con cui l'acquirente comunica al perdente che aveva già deciso di optare per un altro. La domanda interessante per la direzione industriale non è perché l'azienda perde per prezzo. È perché l'acquirente non ha scelto di vincere con questa azienda a un prezzo maggiore. La risposta sta solitamente nella fase di definizione, non in quella di negoziazione.
Accettare tale spostamento della domanda cambia il dibattito di budget, il sistema di incentivi e l'assegnazione di tempo degli specialisti. E cambia di solito il tasso di chiusura delle opportunità importanti su un orizzonte di dodici-ventiquattro mesi.