Advocacy e strategia patrimoniale
Come catturare l'advocacy e governare la crescita come sistema: caso settoriale, cattura di referenze, chiamata di referente, advocacy formale, le tre crisi di crescita, concentrazione cliente e metodologia ARENA 414.
Advocacy industriale formale: dal venticinque al quaranta per cento meno di costo di acquisizione del cliente successivo
Le aziende industriali con programmi formali di advocacy riducono il costo di acquisizione del cliente successivo dal venticinque al quaranta per cento. La leva è documentata e continua a essere tra le meno applicate in industria media.
Il caso di successo settoriale: l'ultima barriera tra il comitato del cliente e il sì
Il sessantaquattro per cento degli acquirenti B2B rivisita almeno un caso di successo documentato prima di firmare. Senza caso del settore specifico, l'operazione cala di quaranta punti. La costruzione del case rilevante è un attivo commerciale strategico, non un deliverable di marketing.
Il settantatré per cento dei fabbricanti industriali non cattura referenze. È marketing pagato due volte
Le referenze si generano in industria con frequenza ragionevole. La maggior parte dei fabbricanti non le documenta, non le sistematizza e non le riutilizza. Il costo di acquisizione si paga due volte: per produrre la soddisfazione e per non convertirla in attivo commerciale.
Una chiamata di cliente referente vale più di dieci ore di commerciale
L'acquirente industriale chiude due volte più rapidamente e con diciotto punti meno di sconto quando riceve la referenza di un pari. L'aritmetica colloca la conversazione di cliente referente tra le leve commerciali a maggior ritorno disponibili.
Quando un cliente pesa più del trenta per cento, non c'è azienda, c'è divisione esternalizzata
La concentrazione di cliente è uno dei rischi strategici peggio governati in industria media. Sopra una certa soglia, il fornitore cessa di essere azienda autonoma e diventa divisione operativa del proprio maggior conto, senza averlo deciso.
Le tre crisi prevedibili della crescita industriale: overload, stall-out e free-fall
L'ottanta per cento dei movimenti significativi di valore in un'azienda avviene in tre crisi identificate e prevedibili. Sapere in quale si trova la propria azienda è ciò che distingue un audit della crescita da un report descrittivo.
Auditare la crescita non è contabilità. Le nove dimensioni in cui si perde senza vederlo
L'audit finanziario misura ciò che l'azienda è. L'audit della crescita misura ciò che l'azienda sta cessando di essere. Sono discipline distinte, con scopi distinti, e la maggior parte delle aziende industriali medie applica solo la prima.